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中字号特大型国企的品牌架构忧思

改革开放三十多年来,中央政府对关系国计民生的特大型国企的改革、发展从来就没有放松过,从最初的政企分开、国有企业“练内功”,到如今的“国际竞争力”,不断刷新的目标记录了大型国企走向市场、走向世界的辉煌发展足迹。

面对辉煌的成绩和宏伟的目标,除了兴奋,更多的应该是冷静的理性思考:已经不同程度都做到了“大”的特大型国企,距离“强”的国际竞争力,距离国际一流企业,到底差在哪里?

有营销学家曾经指出,21世纪的国际市场竞争将集中表现为品牌的竞争。纵观国际企业界,在国际市场叱咤风云的企业巨头——无论处在与消费者直接相关的消费产品、服务行业,还是处于中间产品、工业品行业——无不同时是品牌巨头。正是品牌,将企业在技术、产品、质量等多方面的优势,全部集中到一个市场最为关注的价值点,在品牌上的领先就意味着在市场上的竞争优势。

显然,在市场经济乃至国际市场竞争的风浪中沉浮了多年的特大型国有企业,在理解品牌的重要性上,已毫无障碍,而且,他们中的多数已经不同程度地导入了品牌战略,并在实施中摸索出了很好的经验。然而,初涉品牌经营不久(相对国际大品牌上百年的历史,任何一个本土品牌都只能是小弟弟)的国有企业,在品牌战略的实施过程中,无不存在各种各样的问题,除了本土品牌共有的一些不良症状,“航空母舰”级的中字号国有特大型企业在其品牌化战略中,品牌架构上的严重缺陷,更是显而易见。

何谓品牌化战略与品牌架构?一个产品与产业多样化的企业面临着如下问题:在不同产品与不同产业,应该采用一个品牌还是多个品牌?企业总品牌与产业品牌、各产品品牌之间的关系又该如何协调?何种场合与时机下可以发展副品牌?如何妙用副品牌彰显新产品的个性并反哺主品牌?这些问题就属于品牌化战略与品牌架构的研究范畴。这是一个理论上非常复杂,实际操作过程中又具有很大难度的课题。上述难题(品牌战略模式优选与品牌架构问题)的决策水平高低对企业产生的收益影响十分惊人。比如娃哈哈如果当初真的按照有些专家的教条劝戒,每推出一个新产品就去发展新品牌,可能早已不堪重负且丧失了培养一个大品牌的机会,不仅损失上亿甚至可能已活不到今天。事实上,品牌化战略是一门非常深奥的学问,只有科学、深刻、完整地了解每一种品牌模式的内在规律,才能优选出经济效益最佳的品牌模式。差之毫厘,谬之千里,品牌化战略决策的失误在日常经营活动中的每一个环节中放大,会形成巨大的乘数放大效应,吞噬企业的利润。因此,对年销售额上百亿乃至千亿的中字号国有特大型企业而言,品牌化战略与品牌架构的决策水平高,让企业多赢利几千万、上亿是很容易的事情,决策水平低导致企业损失几千万、上亿也是平常的事,真可谓一招定乾坤。

 

一、对品牌化战略模式的运用过于机械与单调

特大型国有企业,无不经营着跨行业乃至多产业的庞杂的业务,令人忧虑的是:这些业务、产品家族极为庞大,堪称“企业航母”的企业,在品牌化战略模式的选择和品牌架构的规划上,却显得有些单调机械。要么是每一个行业、每一种业务用一个完全独立的品牌(忽略企业总品牌),要么就是所有业务一律打一面旗——企业品牌,绝少其他灵活的模式。这种简单粗略的分类,存在的缺点是明显的——要么总品牌的资产没有被充分利用而导致营销成本偏高,要么就是某些产品由于缺乏独立品牌而凸现不出个性而无法有效推动销售。

加入WTO以来,特大型国有企业以先进企业代表的形象,参与国际竞争,面临着各种差异巨大的不同市场。如果在各个发育程度、竞争程度、文化背景等都完全不同的市场环境中,仅仅以简单机械的两种品牌战略模式来应对,将很难像采用多种灵活品牌战略模式的竞争对手那样游刃有余。

其实,品牌化战略模式有很多种(见图一),而我们的中字号企业往往只机械而单调地运用了综合品牌战略与独立多品牌战略。

 

与真正的国际大企业相比,中国所谓的“企业航母”还相去甚远。

图一:品牌化战略分类

 

品牌化战略模式与架构的决策水平对企业的效益有极大的影响。若发展新品牌形成了多品牌格局,企业总品牌与各品牌之间的关系又如何处理?是采用“雀巢—美禄”式的联合品牌策略好呢,还是采用“别克—来自上海通用汽车”、“潘婷—宝洁公司优质产品”等形式的背书品牌战略,究竟哪一种模式既有利于产品推广又能降低成本?

然而,许多产品品种与门类繁多的跨国公司,所采取的品牌化战略模式灵活多样。有像通用汽车、宝洁、丝宝、瑞士SMH手表公司那样同一类产品发展出多个品牌的;有像飞利浦、松下、海尔、三星那样麾下成千上万种的电子电器产品共用同一个品牌的;又如“雀巢”就比较特别,混用了多种品牌化模式,雀巢是咖啡、奶粉、牛奶、冷饮的独立品牌,“雀巢——宝路薄荷糖”、“雀巢—美极酱油”、“雀巢—奇巧巧克力”、“雀巢—飘蓝矿物质水”等情况下雀巢与具体产品品牌是双品牌的联系……

事实上,观察老牌跨国企业集团的品牌战略,至少有六种常用的品牌战略模式在全球范围内被普遍应用(如图)。

不同品牌化战略模式的形成,其中有两种最主要的内在驱动力:

1、总品牌或企业品牌的威望;

2、在企业新进入的市场领域,消费者对新产品价值需求点差异的显著性。

在不同市场,由于不同的驱动力合力,形成了不同的品牌战略模式。

下面是一些著名跨国公司的品牌化战略类型:

六大品牌战略模式光谱图

 

二、企业名尚未升华为真正象征顾客价值的企业总品牌

特大型国有企业,由于其关系国计民生,在行业内有着的及其重要的地位,在其服务的市场也有着相当高的知名度。通常,人们往往倾向于将企业名(或企业名的简称)看作是企业的总品牌。如“中粮”、“中石化”、“中国银行”等。国际上著名的跨国企业也沿袭这一习惯来展开企业总品牌建设。如“GE(通用电气)”、“BP(英国石油)”等。

但仔细研究就能发现,企业名并不天然地可以成为企业总品牌。

企业名属于“名称”范畴,最本质的功能是识别,将企业与其他机构区分开;至多,“名称”还可以一定程度说明企业的性质(如“中粮”一定程度上说明了企业的业务范围)。

而品牌是市场导向的,它远远超越了“名称”的范畴。功能上,除了企业识别、性质说明外,企业品牌更是企业提供给目标市场的价值象征。如“GE”的理念是“GE带来美好生活”,人们说到GE,就能从中体会到,无论是直接消费品,还是中间工业品,GE能为人类生活的改善带来价值;而BP宣称自己“超越石油”,让人们感受到了它超越石油这一物质性产品的更高层次的价值。

GEBP对全球的消费者而言,只是一个生产电气的工厂、一个石油开采商,那它就毫无意义;而当它升华为“带来美好生活”、“超越石油”的价值象征时,GEBP才真正成为富有竞争力的品牌。正是这种超越识别功能的价值象征,让“GE”“BP”等这些原本朴实无华的企业名升华为全球闻名,备受欢迎的品牌。可见,从名称到品牌,企业需要一个“价值”上的质变。

反观我们的特大国企,大多数消费群体除了从这些如雷贯耳的企业名中,产生了关于业务识别的联想,或者至多——还产生了“大”的联想之外,并无与市场直接相关的价值联想。这和我们的特大型国企一直以来在计划而非市场的导向上展开经营战略有着直接的因果关系。

在国际市场竞争高度激烈的品牌时代,特大型国企迫切地需要建立自己的企业总品牌,在这一总品牌的统率下,推动企业的品牌家族参与市场竞争。而要建立真正的企业总品牌,靠仅有识别功能的企业名是远远不够的,要以受市场欢迎的价值来将它升华为企业品牌。

BP(英国石油)超越名称的属性成为更高层次价值的体现。

 

三、通过产业整合、并购而组成的品牌阵营缺乏内在统一,未能形成总品牌旗下的“品牌家族”

很大程度上,脱胎于计划经济时代的特大型国企,在其发展的历史上,真刀真枪地在市场上拼杀的时间还很短。

自然而然,通过计划而非市场形式整合、并购而成的品牌阵营在竞争激烈的市场上,必然会存在“不适应症”。事实上,很多特大型国企旗下的品牌阵营,也的确存在缺乏内在统一的现象。甚至连企业领导层也很难从纷繁复杂、各为其政的品牌阵营中,说清各分品牌之间关系、分品牌与总品牌之间的关系——又或者,其实根本就没什么内在关系。因为很大程度上,它们本来就不是因为市场才走到一起。

而稚嫩的总品牌缺乏威望与价值感,企业总品牌与旗下分品牌缺乏实质上的互动。只能听任原本就缺乏内在联系的分品牌在各司其政的道路上越走越远。

放眼国际,企业巨头们的兼并浪潮方兴未艾,而且这些品牌巨头们往往总是能将并购的新品牌游刃有余地整合到企业的“品牌家族”中。在中国市场,堪称并购大师的雀巢采用灵活的品牌战略模式,以“雀巢”这一具有强大张力的总品牌将一个个并购获得的品牌整合得堪称天衣无缝,不但降低企业拓展成本,更不可限量地提升了品牌的影响力;而GE则将看似行业跨度惊人的NBC灵活地收与麾下,大大增强了企业实力和拓展张力。

他们无不拥有强大的企业总品牌,并以此为统率,根据不同的市场、竞争环境,以灵活的品牌化战略模式与架构,在各个不同细分市场布下重兵,这些分工不同,互为补充的分品牌与总品牌高度互动,形成强大的品牌“特混舰队”,在竞争激烈的国际市场上摧城拔寨。

而这样的品牌“特混舰队”距离我们的特大型国有企业似乎还很远。

 

四、稚嫩的企业总品牌无法为企业旗下的分品牌(或新业务)带来实质性的背书和支持,导致企业营销成本居高不下。

前文说过,目前多数特大型国有企业的“企业品牌”很大程度上还只停留在“企业名”的阶段。可想而知,这些稚嫩的企业总品牌当然无法为企业旗下不同领域的品牌(或新业务),带来实质性的背书和支持。

一个在全球同步上市的软件新品牌(或新产品),只要它的包装上打上了“Microsoft”的标志,就能以极低的成本撬动市场,迅速风行世界。因为看到“Microsoft”的标志,人们就仿佛得到了莫大的保证——因为Microsoft这一企业总品牌就意味着高效、人性化的软件解决方案,这种为国际市场广泛接受的价值为微软旗下的各个不同产品品牌带来了强大的背书和支持。

反观我国的特大型国企,旗下的每一个品牌、每一个业务,因为无法得到来自总品牌的强势“无形”支持(甚至反而有负面影响),只能依靠实力雄厚的企业“硬”支持。而这种“硬”支持无不以巨大的,不经济的投入为代价,无形中造成了超高的营销成本。

越是积累了巨额无形企业总品牌资产的企业,在推广旗下新品牌、新业务、整合并购业务等方面,就越能游刃有余,以低成本迅速占领市场。而多数特大型国企,还需要以企业品牌之外的物质成本来支持旗下各品牌、业务。

 

五、庞大的品牌阵营的发展没有为企业总品牌带来提升

总品牌难以支持分品牌,而企业旗下分品牌同样未能有效反哺总品牌。“昆仑”、“七星”、“飞天”等众多品牌润滑油的市场拓展对企业总品牌——“中石油”的提升作用微乎其微。

很大程度上,特大型国企的企业总品牌和旗下各品牌未能形成有效互动。而国际跨国大企业却以卓越的品牌战略,完美的品牌架构方案,让企业总品牌与旗下的各个分品牌充分互动。P&G旗下任何一个品牌的每一次推广都在为P&G成为全球日用消费品品牌巨头作加法;GM旗下每辆车的销售——无论它是别克还是凯迪拉克——都令GM这个汽车巨人获得新的发展记录。

从以上五点看,特大型国企简单机械的品牌架构,在提升企业整体竞争力的效率上,远远落后于它们的国际竞争者。因为,企业获得国际竞争力的关键标志——打造强势品牌,对于品牌架构堪忧的特大型国企来说,还是一个任重而道远的理想。